Vendite

Direttore commerciale a tempo: quando conviene a una PMI e cosa fa nei primi 90 giorni

Una direzione vendite temporanea serve quando la funzione commerciale va rimessa in ordine prima di assumere, o quando assumere non conviene ancora. Quando sceglierla, cosa fa nei primi 90 giorni, come si misura e come si chiude.

Luca Bartolini 18 settembre 2026 9 min di lettura

Direttore commerciale a tempo: quando conviene a una PMI e cosa fa nei primi 90 giorni

Un direttore commerciale a tempo conviene a una PMI quando la funzione vendite ha bisogno di guida e di metodo, ma non ancora, o non più, di un dirigente assunto a tempo pieno: l’imprenditore fa da direttore senza averne il tempo, il responsabile è uscito, la rete cresce senza regole. Nei primi 90 giorni analizza pipeline e CRM, chiarisce ruoli e riunioni, fissa obiettivi e regole sugli sconti. Si misura su indicatori concordati all’inizio e il mandato è riuscito solo se, alla fine, la struttura regge senza di lui.

Che cos’è un direttore commerciale a tempo?

È un professionista che guida la funzione commerciale per alcune giornate a settimana o al mese, per un periodo definito, con responsabilità sui risultati e non solo sulle raccomandazioni. Nel mondo anglosassone si parla di fractional sales manager: una figura direttiva condivisa tra più aziende, ciascuna delle quali ne acquista una frazione del tempo.

La differenza con il consulente è il ruolo. Il consulente analizza e indica cosa fare; il direttore a tempo conduce le riunioni, decide le priorità settimanali, affianca i venditori nelle trattative e risponde alla direzione. Rispetto al temporary manager classico, che di solito lavora a tempo pieno per un periodo, l’impegno è parziale e distribuito nel tempo.

In un episodio di HBR IdeaCast, il podcast di Harvard Business Review, dedicato ai dirigenti a tempo parziale, una delle ospiti, Amy Bonsall, suggerisce di chiedersi quale lavoro va fatto prima di chiedersi quale ruolo assumere. È il punto di partenza giusto anche per una PMI: prima si chiarisce cosa manca alle vendite, poi si decide chi deve occuparsene e con quale impegno.

Quando conviene rispetto ad assumere?

Le situazioni tipiche sono cinque:

L’imprenditore fa da direttore commerciale. Chiude le trattative importanti, decide gli sconti al telefono, ma non ha il tempo per guidare con continuità i venditori.
Il responsabile è uscito. Serve qualcuno che tenga in mano la rete mentre si decide con calma che profilo cercare.
L’azienda sta cambiando. Un mercato nuovo, un prodotto diverso, un passaggio generazionale: la funzione va ridisegnata prima di essere affidata a qualcuno in modo stabile.
La rete è cresciuta senza regole. Più venditori e agenti, ognuno con il proprio metodo, obiettivi negoziati uno per uno, previsioni che nessuno usa.
Non si sa ancora quale direttore assumere. Qualche mese di lavoro sul campo dice molto di più di una descrizione del ruolo scritta a tavolino.

Assumere resta la scelta migliore quando la funzione è già organizzata e serve una presenza quotidiana: reti ampie, più capi area da coordinare, trattative che richiedono decisioni ogni giorno. E nessuna direzione vendite, a tempo o assunta, risolve un problema che sta altrove, come un’offerta fuori mercato o una produzione che non consegna.

Affidarsi solo ai venditori, infine, funziona finché il mercato è stabile. Senza una direzione gli obiettivi si decidono trattativa per trattativa, il prezzo lo fa chi ha più fretta di chiudere e il venditore migliore, promosso a coordinatore, spesso smette di vendere senza imparare a dirigere.

Cosa fa nei primi 90 giorni?

Primo mese: capire come si vende davvero

Il lavoro comincia dai dati e dalle persone. Si esamina la pipeline trattativa per trattativa: in che fase si trova, da quanto tempo è ferma, chi è l’interlocutore, qual è il passo successivo concordato con il cliente. Si confrontano le trattative vinte e perse dell’ultimo anno per capire dove si perdono i clienti.

Quasi sempre emerge un problema di qualità del CRM. Non è solo un difetto delle PMI: nella State of Sales Operations Survey di Gartner, presentata nel febbraio 2020, appena il 45% dei responsabili e dei venditori dichiarava alta fiducia nell’accuratezza delle previsioni della propria organizzazione e solo il 47% riteneva che la propria organizzazione disponesse di dati di alta qualità.

In parallelo si ascoltano i venditori, chi segue ordini e assistenza, l’amministrazione. Si partecipa ad alcune visite, si leggono le offerte inviate, si guarda quanto fatturato dipende dai primi clienti e quanto margine lascia ciascuno.

Secondo mese: ruoli, riunioni e regole

Con il quadro chiaro si mette ordine nell’organizzazione:

Ruoli. Chi cerca clienti nuovi, chi sviluppa quelli esistenti, chi prepara le offerte, chi può parlare di prezzo.
Riunioni. Una breve riunione settimanale sulla pipeline, orientata alle decisioni; un incontro mensile sui risultati; colloqui individuali con ogni venditore.
CRM. Poche fasi con criteri precisi per passare alla successiva e pochi campi obbligatori, davvero usati.
Prezzi e sconti. Una tabella che stabilisce chi può concedere quale sconto e oltre quale soglia serve un’autorizzazione, con il motivo registrato.

Sugli sconti conviene essere rigorosi. In un’analisi del 2003 sul conto economico medio delle società dell’indice S&P 1500, McKinsey stimava che un aumento dell’1% del prezzo, a volumi invariati, producesse un aumento dell’8% del risultato operativo. Lo stesso articolo mostrava quanto margine si disperde in sconti, premi e condizioni che non compaiono in fattura. Gartner, nel comunicato già citato, osserva che previsioni inaffidabili possono rendere i responsabili più disposti ad approvare sconti che normalmente rifiuterebbero pur di raggiungere l’obiettivo del trimestre. Sul tema dei listini rimandiamo anche all’approfondimento sull’arte del pricing.

Terzo mese: obiettivi e primo ciclo di verifica

Nel terzo mese si traducono le scelte in obiettivi. Per ogni venditore o area si fissano risultati coerenti con il budget, insieme ad alcune attività che li rendono possibili: nuove opportunità qualificate, visite ai clienti prioritari, offerte seguite entro tempi stabiliti. Quando gli obiettivi si legano a premi o provvigioni, le modifiche vanno verificate rispetto ai contratti in essere, con il consulente del lavoro per i dipendenti e con gli accordi di agenzia per gli agenti.

Alla fine dei 90 giorni la direzione riceve un documento breve: cosa è stato trovato, cosa è cambiato, cosa resta da fare nei mesi successivi e con quali indicatori lo si controllerà.

Come si misura il lavoro di un direttore commerciale a tempo?

Gli indicatori si decidono all’inizio del mandato, non alla fine. Conviene tenerne pochi e distinguerli in due gruppi.

Indicatori di processo, che si muovono prima dei risultati: nuove opportunità qualificate, tasso di conversione tra le fasi, tempo medio di chiusura, trattative ferme oltre una soglia stabilita, scostamento tra previsione e consuntivo, sconto medio concesso.

Indicatori di risultato: fatturato, margine, clienti nuovi, peso dei primi clienti sul totale.

I primi dicono presto se il metodo sta entrando nel lavoro quotidiano; i secondi dipendono anche dal mercato e dall’offerta, e richiedono più tempo. Nessun direttore commerciale serio, a tempo o assunto, può garantire un aumento delle vendite: può impegnarsi su un metodo, su attività verificabili e su scadenze di controllo concordate.

Quali sono i rischi?

Autorità ambigua. Se le deleghe non sono scritte, i venditori continuano a rivolgersi al titolare e il titolare continua a decidere al posto di chi dovrebbe dirigere. Il mandato va presentato alla rete in modo esplicito.

Presenza limitata. Chi lavora per alcune giornate non può gestire ogni urgenza. Servono giorni fissi, un canale per le decisioni rapide e un referente interno.

Soluzioni riciclate. Nello stesso episodio di HBR IdeaCast viene riportato il caso di un’azienda che aveva affidato il marketing a una dirigente a tempo, salvo accorgersi che applicava soluzioni prese dalla propria esperienza passata o da altri clienti. Il lavoro deve partire dai dati e dai clienti di quella impresa.

Riservatezza e conflitti di interesse. Il direttore a tempo vede listini, margini e clienti. Servono un accordo di riservatezza e l’impegno a non lavorare per concorrenti diretti.

Inquadramento del rapporto. In Italia, se l’incarico è affidato a una persona fisica con una prestazione prevalentemente personale e continuativa, le cui modalità di esecuzione sono organizzate dal committente, l’articolo 2 del decreto legislativo 81/2015 estende la disciplina del lavoro subordinato. Il contratto va impostato con attenzione, meglio se con il consulente del lavoro.

Dipendenza dall’esterno. Se tutto passa dal direttore a tempo, alla sua uscita il problema si ripresenta intatto. Per questo la chiusura si progetta dal primo giorno.

Come si chiude il mandato lasciando una struttura che regge?

Un buon mandato ha una data di fine e criteri di uscita concordati: le riunioni si tengono anche in sua assenza, il CRM è aggiornato senza solleciti, le previsioni si avvicinano ai consuntivi, gli sconti seguono le regole.

Prima dell’uscita si lascia per iscritto ciò che serve: processo commerciale e fasi del CRM, calendario e scaletta delle riunioni, tabella delle autorizzazioni sugli sconti, cruscotto degli indicatori, obiettivi dell’anno successivo.

Poi si passa il testimone. Se in azienda c’è una persona pronta a crescere, la si affianca per alcuni mesi con una presenza che si riduce gradualmente. Se serve un direttore da assumere, il mandato ha già prodotto la descrizione del ruolo più affidabile possibile, e chi esce può aiutare nella selezione e nell’inserimento. Un controllo a distanza qualche mese dopo permette di correggere ciò che si è allentato.

In sintesi

Il direttore commerciale a tempo guida la funzione vendite per un periodo definito e con impegno parziale, con responsabilità sui risultati.
Conviene quando l’imprenditore non ha tempo per dirigere, il responsabile è uscito, l’azienda cambia o la rete è cresciuta senza regole.
Nei primi 90 giorni analizza pipeline e CRM, ridefinisce ruoli e riunioni, fissa obiettivi e regole sugli sconti.
Si misura con pochi indicatori di processo e di risultato decisi all’inizio, senza promesse di fatturato.
I rischi principali sono deleghe ambigue, presenza limitata, riservatezza, inquadramento del contratto e dipendenza dall’esterno.
Il mandato riesce se, alla chiusura, processo, riunioni e regole funzionano senza chi le ha introdotte.

Domande frequenti

Quanto tempo dedica un direttore commerciale a tempo all’azienda?

Dipende dalla dimensione della rete e dalla fase del mandato. Di solito l’impegno è più intenso nei primi mesi, quando si analizza e si riorganizza, e si riduce quando riunioni e regole sono entrate nell’abitudine. Giornate e modalità di presenza vanno scritte nel contratto.

Può dare indicazioni direttamente ai venditori?

Sì, se il mandato lo prevede e la direzione lo comunica alla rete. Senza deleghe esplicite il suo ruolo si riduce a quello di un consulente. Nel caso di dipendenti e agenti conviene chiarire chi mantiene i poteri disciplinari e contrattuali, che di norma restano all’azienda.

Che differenza c’è con una consulenza commerciale?

La consulenza analizza la situazione e indica cosa cambiare; la direzione a tempo porta i cambiamenti nel lavoro quotidiano, conducendo riunioni, obiettivi e trattative. Spesso le due cose si susseguono: prima lo studio della funzione commerciale, poi un periodo di direzione per metterlo in pratica.

È possibile che il direttore a tempo venga poi assunto?

Può succedere, ma non dovrebbe essere lo scopo. L’obiettivo del mandato è lasciare una struttura che funzioni con le persone dell’azienda o con un direttore scelto sulla base di ciò che è emerso sul campo.

La direzione vendite per un periodo definito, con obiettivi concordati all’inizio e una chiusura pianificata, è uno dei modi in cui lavoriamo nella consulenza commerciale e direzione vendite; il percorso comincia da un’analisi della situazione, come descritto in Come lavoriamo.